林辰/文
徐楠/編輯
入行20年，雖在大多語境下，談及宗馥莉總離不開娃哈哈。但其執掌的宏勝飲料集團的變化，似乎更能展示出這位新生代企業家的創業思路。
這家2003年時只有一條熱灌線的代加工企業，于2007年由宗馥莉掌管后，進行了大刀闊斧的資源整合。其先瞄準“食品飲料全產業鏈專家”的戰略定位，先后成立松源機械制造、松裕印刷包裝、恒楓食品科技3家子公司，從行業中游邁向全產業鏈。
到2016年，宏勝發力自有品牌KELLYONE，相繼推出個性化定制果蔬汁、0糖0能量烏龍茶“一茶”、0糖0能量蘇打氣泡水“生氣啵啵”、果汁茶/果味茶“CHACHA”等系列產品，在氣泡水、高端無糖茶飲等賽道借助情緒營銷破圈。
2021年，伴隨數字化+制造業的探索，總投資3.57億元的“宏勝超鏈智造杭州基地”動工并于次年投產。使飲料的食源萃取、生產、灌裝、包裝、入庫都能“一氣呵成”地在一個傳統意義上的工廠空間中完成，尤其是自研柔性配料通道能靈活組合生產7-8種品類產品，兩套發酵設備互為備用，大幅降低停線成本并提升設備利用率，由此撬動生產端的深刻變革。
“成為最好的自己，成就最好的公司。” 五次上榜中國民營企業500強的宏勝，與“追求超越想象的結果”的宗馥莉，相信“忠于自然，始終如一”，也相信“不變的是變化”。
“在一個長期主義的企業做具有長期價值的事情，這是對員工最好的背書。”
談創業品牌：純茶飲逐漸年輕化，快消沒有所謂最標準的節奏
財經網產經：按照【新體驗-舊體驗-遷移成本=產品價值】的公式，您覺得近十年飲料行業有什么可以算上真正的創新?
宗馥莉：近十年飲料行業大家最容易感知的創新，就是品類、風味、包裝這幾個方面的創新，另外不容易察覺的是在創意營銷方面。
現在很多飲料品牌越來越趨于有自己的品牌內核，能夠讓消費者進入品牌的語境里，真正的鏈接消費者。比如KELLYONE在營銷中注入了情緒的元素，與消費者共情，替消費者表達的“情緒營銷”，能夠更好地激發消費者的認同感和歸屬感，進而使其成為品牌的支持者。
財經網產經：最初為什么想要進入到茶飲賽道?
宗馥莉：我對于茶這件事很純粹，希望能夠傳承好中國的茶文化，應該把我們中國自己的茶飲做好。中國是茶葉大國，但現代意義上的即飲茶發展僅有不到30年的歷史，每個品種都能夠給你帶來獨特的口感，每一種都有不同的功效不同的精神文化，我希望能夠將中國傳統食源的市場化。茶是中國文化的符號之一，我希望用飲料承載起中國文化的多樣表達方式。
財經網產經：很多新消費創業者如今都反應過來，說快消沒有做慢做死的，都是做快做死的。您有類似的體驗嗎？
宗馥莉：快消沒有所謂的最標準的節奏，但是為了快而快一定不可取。
比如我們的茶飲品類也蟄伏了七八年，最早從2016年KELLYONE成立之初，我們就布局了茶飲賽道，一方面是我自己很喜歡中國的傳統茶文化，另一方面是市場對于“好茶”的訴求也逐漸年輕化。很高興的是，我們的布局與現在的消費者需求不謀而合。
說到一茶，我們為了保證原茶口感，經過2年的沉淀與打磨，2018年我們正式推出純茶飲品“KELLYONE一茶”。初版“一茶”以鋁罐為載體，創新推出了歲時皆春、凝奇芳蘭兩種口味。2022年、我們又推出PET瓶裝版“一茶”PET“一茶”在保留了原有高品質的同時，價格僅為原鋁罐版的一半，“減裝增質”也是為了讓好茶更易得。
此外，為了做出純粹的無糖好茶，我們在原料、技術與營銷策略上都做到了三個“精”。原料上，研發團隊從福建政和產區海拔近千米的深山茶園到廣西橫縣的茉莉花海，只為尋找最具特點的原料，這是“一茶”茶之本味的關鍵。技術上，采用原葉“精萃”頭泡茶湯，經過高速離心工藝，茶湯通透無雜質，小分子過濾技術，口感滑順不苦澀，同時采用高溫瞬時殺菌和無菌冷灌保證了原茶本香本味。品牌營銷上，“精準”定位產品調性，從外觀包裝、產品代言、物料宣發觸達消費者。
財經網產經：一茶從鋁罐增加了PET瓶裝，用戶的價格承受度是否系最主要的因素?更換包裝形式的決定，對您個人而言是一種妥協嗎？PET裝上市后的成績，是否達到了團隊之前的預期？
宗馥莉：一茶從鋁罐到PET，實際上是保留了原有高品質的同時實現“減裝增質”，讓好茶更易得。包裝的變換順應了目前快節奏的市場，純茶飲逐漸年輕化。之所以要堅持生產一款迎合年輕群體的茶，不僅是為了開拓市場，更是希望讓那些平時很少喝茶的年輕人也慢慢接受茶，愛上茶，可以說是對于大眾消費的一種引導。
正是因為鋁罐“一茶”的良好市場表現與消費者口碑，KELLYONE在保留茶湯原有高品質的前提下，推出了性價比更高的PET瓶裝版“一茶”，使好茶更接地氣，快速打開了新零售渠道下的飲料消費市場。在今年的飲料銷售旺季持續做好一茶全面推廣，一茶體量較去年增長約200%，其中浙江、川渝、貴州等地作為茶飲料需求重點省份，銷售反饋較為良好，市場占有率日益提升明顯。
財經網產經：有聲音說很多新消費是虧損的雜牌，給他們供貨的代工廠反而跑的更快/活得更滋潤。也有一些供應端/品牌端的操盤手會說，前述情況出現在品牌還不夠強勢的階段，實際中國不缺工廠還是缺品牌。您怎么看這個觀點？
宗馥莉：KELLYONE能夠快速發展，其實和宏勝多年全產業鏈的布局有密不可分的關系。我們從2003年先布局了飲料的全產業鏈，2016年再創造了KELLYONE飲料品牌。在這條全產業鏈上，包括了上游的高端設備制造和原料配料研發，中下游的印刷包裝、飲料生產，再到終端的物流、營銷，整個飲料的誕生過程是非常靈活可控的。
在缺工廠還是缺品牌這個問題上，其實是不能一概而論的，而是要思考以什么樣的布局才能夠真正更好地觸達消費者，以哪種方式更好地與消費者同頻共振。
談智造管理：實體制造業非常辛苦，但一步一個腳印能帶來踏實感
財經網產經：您目前最關注的前沿技術是什么？目前企業正在做哪些技術上的布局？
宗馥莉：目前最關注的就是食品飲料行業的數字化進程。我們以“宏勝超鏈智造”為切口，去打造食飲行業一種全新數字化商業生態，我們稱為“超鏈生態”。
其中最大的不同就是，通過我們自己全產業鏈的布局和數字信息鏈，打通了供應鏈上的5個研發端、供應端、生產端、運輸端、銷售端端口，編織了一張食飲行業人-機-物-場的超級鏈接網，創造了包括企業價值、用戶價值、行業價值、社會價值的價值鏈條。“超鏈”通過打造產業鏈、供應鏈、信息鏈、價值鏈的四鏈協同，激發新動能乘數效應，能夠對外賦能與輸出，帶動生態上的企業一共前行。
財經網產經：創始人的性格會影響企業的做事風格，您覺得宏勝最不能動搖的價值觀是什么？什么事可能是同行里其他人做不了，而宏勝敢于去做，也只有宏勝能做的?
宗馥莉：宏勝最不能動搖的價值觀是“不變的是變化”、“追求超越想象的結果”。宏勝一直擁抱變化，從2014年開始，宏勝成為了中國民營企業500強、中國民營企業制造業500強。但是我們沒有停止前進的步伐，很多年前我們就開始在做數字化智能升級，希望為飲料行業提供數字化變革樣本。
“宏勝超鏈智造”這個項目我們投資了3個多億，引進了國際前沿飲料制造裝備和技術，建設最新一代log6無菌生產線。通過智能柔性化生產，打破過去單一品種的大批量生產模式，用模塊化分布式功能制造單元，建設兼具批量制造與個性化定制的柔性先進制造系統，實現供需精準對接，促進新智造與新消費的融合。
財經網產經：對宏勝而言，什么范疇的事情會是您到一線去親手介入的?
宗馥莉：我喜歡親力親為，這樣會更踏實，對于產品研發還有一些渠道、市場考察我一直都很重視。我有個習慣就是每到一個城市我都會去看看當地超市貨架的商品，看看消費者喜歡的產品是什么，這能夠更好地了解他們。這些年一直都在擴產業、做生產、創營銷，最大的感受就是實體制造業是非常辛苦的行業，但是一步一個腳印帶來的踏實感也是其他行業不可比擬的。
財經網產經：您在多個場合強調要看長期價值，您一般從哪些維度去判斷一個決策/產品十年二十年的走向？會給新產品多久的實驗周期?
宗馥莉：在我看來，長期價值就是要關注用戶價值，真正洞悉消費者需求。現在市場上的產品越來越多，我們想要穿越市場周期，就一定要不斷貼近消費者，與消費者同頻共振。
而產品的決策一定是多維度的，首先最重要的是品質，品質是飲料對于用戶的第一價值，尤其是近年來消費者越來越關注的健康問題，這一定是與新一代消費群體達成的價值共振之一。
其次品類是企業提供給用戶的價值選擇，把創新落腳在從0到1的品類創造上，現在的市場有太多選擇，但是豐富不代表飽和，成熟不代表最高點，我們堅持在細分品類進行技術的創新，保持對產品的敏銳度，練就產品創新的肌肉記憶，就能在合適的時機實現0到1的創新。
至于新產品的實驗周期，其實KELLYONE的研發部門一直都在做不同產品的儲備，基于我們積累的眾多用戶數據市場調研，目前已儲備了數百款后備產品。
財經網產經：怎樣讓員工基于十年二十年的眼光做事，而不是追求短期效果？畢竟員工不一定在一家公司待那么久，在跳槽時需要有結果導向的項目背書。
宗馥莉：在宏勝有一句話是“成為最好的自己，成就最好的公司”，企業對員工來說，最重要的是個人價值的成長。在人才培養的過程中，保持員工自身的獨特性非常重要，宏勝的企業文化不是要所有人成為一模一樣的人，每個員工應該保持自己的特質和優勢。
我經常說“誰對就聽誰的”，我喜歡員工有自己的想法，這種自驅力的培養也是在塑造員工的“長期主義”。所以在一個長期主義的企業做具有長期價值的事情，會促使員工對自身長期主義發展的追求，這個是員工最好的背書。
